绩效管理工作在组织人力资源工作中，处于核心地位，很多组织在内部推行各种各样的绩效管理理论和实践，结果是为此项工作花了大量的人力物力，而结果却不令人满意。本文主要探究如何在不显著增加甚至不增加支出的情况下，让组织成员主动地去推进绩效管理工作，让绩效管理理念在组织内部实现全面覆盖。
市场竞争的思维理念与绩效管理的实施有什么关系，后面会回答这个问题。在此之前，先就几个与绩效管理紧密关联的问题作下探究。
一、绩效和绩效管理分别是什么？绩效是组织中所有成员在一定时间与条件下完成工作任务所表现出的工作行为和取得的工作结果，绩效管理是组织的绩效管理者用以确保组织成员的工作行为和工作结果与组织战略目标保持一致的手段及过程。似乎有些复杂，简单地说，绩效是组织成员的行为和结果，绩效管理是绩效管理者的手段和过程。
二、绩效管理工作在组织工作的定位是什么？它是组织工作的基本需求之一，如同人对于微量元素的需求，短期缺少影响不大，长期缺失必然造成严重后果。只要有分工的存在，就会有绩效管理的需求，绩效管理工作就是为了评估组织成员对组织的贡献及是否胜任工作。
三、绩效管理者在绩效管理中应起什么作用？把控方向、控制速度、营造氛围、提供支持以及组织实施是其主要工作。作为绩效管理者不要去关注组织中具体岗位和工作的考核。需要做的是为组织的各类考核人提供技术支持，确保他们制定的考核方案可行、必要，与组织的战略目标不相违背。
四、推进绩效管理工作的难点在哪里？难点是相对于绩效管理者而言的。组织成员中绝大部分的是基层人员，相对于中高层管理者的工作可以较好地用结果衡量，基层人员的工作内容具体且繁杂，每个人所获得的支持不同，如何将他们放到一起进行考评，得出一个让所有参与的被考核人都能接受并认可的合理结论，是绩效管理工作中最难的部分。
五、全面实施的绩效管理体系的内涵包括什么？一是所有的工作都可以被纳入考核，而不是通常认为重要的工作才应纳入绩效考核；二是所有人都可以发起对与其工作有关联的下级、平级甚至上级的考核，虽然一般流程上考核自己上级的可能性很小，但应让所有考核参与人理解并接受这一理念；三是所有的时间都可以开始进行绩效考核而不是通常在年初。全面绩效管理不是要求将所有的工作都纳入到绩效管理体系，而是应确保只要有人觉得必要，所有其认为必要的工作都可以被纳入。还有最重要的一点，那就是所有的绩效考核都应围绕着组织的战略目标，组织的各项工作都在有条不紊地开展，这才是推进绩效管理的目的，而不能混淆了目的和手段的关系。
六、怎样才能更容易地推进绩效管理工作？什么样的工作好做？符合事物基本规律的工作好做。如同让水往低处流最省劲，因为这是自然规律，而要让水往高处流不是不可以，只是需要对水施加强力作用。推进绩效管理工作也一样，如果这项工作需要以行政手段强推，那大概率没有找到合适的方法费力不讨好。组织的成员都是有成熟稳定性格的成年人，不管设计的绩效方案听起来看上去多么高大上，他们首先关心的问题就是“这对我有什么好处”，这个好处不仅限于经济方面。绩效管理者要做的就是设计出机制让组织的绩效管理工作顺着事物基本规律前进。
基于以上的问题和答案，来回答本文的核心问题，怎样推进绩效管理在组织中全面实施？
（一）、所有考核参与人获得额外的绩效激励系数。考核参与人包括被考核人和考核人。这个激励系数可以理解为对考核人推进绩效管理工作的奖励和对被考核人因被纳入考核的补偿。一方面激励考核人主动地推动绩效管理工作，另一方面降低被考核人对绩效考核的抵触，使绩效考核工作高效顺利地推进。使用统一的激励系数只是将组织的资源进行一个重新分配，提高了考核参与人的分配比例而不涉及总体支出的发化。只要有人未纳入绩效体系，这个激励系数的激励效果就会一直存在。而使用诸如给予参与人额外的定额或不定额奖励的方式，则会导致组织总体支出不可控，参与的人越多支出增长越大。
（二）、按照组织规定流程纳入绩效考核的一项或数项工作将单独或共同占有被考核人的全部考核权重。这意味着在被考核人承担多项工作的情况下，如果只有一项工作的考核人制定了针对该工作的考核方案，那么考核人根据该考核方案对被考核人的考核评分将作为被考核人在考核周期内的最终评分。这一规定看起来似乎极其不合理，因为我们只根据一项可能只需要10分钟就能完成的工作作为整个考核周期的考核结果，但这个规定又是极其合理的，因为这一规定是针对所有人的。而且这个看不去很不合理的结果会极大地激励更多的人参与到绩效体系中，参与的人越多体系就越趋于全面合理。
（三）、被考核人每项工作占其全部工作的初始权重由其自己决定。这一规定的最重要意义在于可以将承担不同工作的不同岗位的人放到一起进行比较，这是为什么呢？通过由被考核人自行设定每项工作的权重也也就是时间占比，即完成某具体工作占其每月总工作日天数的比例，如某工作的权重为10％，可以理解为完成这项工作需要工作日天数，就是10％乘以每月工作日天数20天即为2天，从而将对具体工作的考核，通过这一规定转换成对2天时间的考核。这就使从事不同工作的人放到一起比较有了依据。但这不意味着可以将高管人员和普通员工放一起比较，实际工作中还是尽量将人员级别相当，工作内容相近的人进行比较。
（四）、被考核人的每项工作的权重是浮动的，考核得分低、排名靠后的工作权重应当按规则进行上调。这一规定是与前一条相匹配的，如果没有这个规定，那肯定会有人发现这个系统的漏洞而往系统内注水掺假。比如将容易完成的工作定高权重，将难以完成的工作定低权重，这样其总体考核得分受影响就会大大减小，这样的考核结果肯定与我们实施绩效考核的初衷相违背。假设被考核人的工作持续完成的非常完美，那么他为此项工作定1％或是99％的权重对组织来说没有区别，他定多少都是合理的；相反一项工作他定的权重很低同时完成的也很差排名落后，说明他没有赋予该工作足够的重视，那么体系可以通过上调该工作的权重来影响其总体考核结果。同时权重是浮动的，还可以通过同一项具体工作在不同的被考核人之间的权重设定情况，反映出不同的人处理该工作的能力情况，权重越小说明能力越强。总体权重更低则表明其有更多的空余时间可以承担更多的工作。
（五）、被考核人的绩效工资发放系数与其承担的工作任务数正相关，这里的工作任务数也可以理解为工作任务难度系数，每一项工作的任务数或难度系数由考核人决定，表示为考核人对完成该工作任务难易程度的判断，这个判断可根据完成某项工作所需要的时间或其他考核人认为关键的因素作为判断依据，考核人判断的难易程度应当低于所有被考核人判断的平均值和中位数，高于所有被考核人判断的最小值，越难处理的工作其系数越大。被考核人承担的所有工作任务的任务数之和即为其工作任务数。完成难度系数高的工作应当有更高的激励。这一规定也是与前一条规定做了很好的匹配和衔接。
（六）、主观过程类工作任务或指标，考核人与被考核人的得分在一定区间反向变动，客观结果类工作任务或指标，考核人与被考核人的得分在一定区间同向变动。这意味着考核人在考核被考核人的同时，自己也被组织的绩效管理体系考核。考核人与被考核人之间对立统一的辩证关系在这里得到充分体现，因为从过程看他们是对立的，被考核人工作做的不好，通常都会增加考核人的工作量，其者得分反向变动就是被考核人得分越低会导致考核人的得分越高，也是对考核人的补偿；而从结果看，他们又是向着共同目标去的是统一的，这里他们的得分同向变动，可以使得考核人尽可能地为被考核人完成工作提供帮助，从而使得考核双方共同努力去完成工作。
有很多组织在考核等级确定的时候一味地强调强制分布，这个在多数情况下是合理的，但是也必须承认在某些组织内可能存在所有成员整体绩优或是绩劣的情况，为什么强调强制分布？因为无法确定一个合理的标准，而在考核人与被考核人之间对立统一的辩证关系中，会使得规则与得分在双方的博弈中变得更加合理，彼此间具备可比性，可以将强制分布与参考标准确定等级进行结合，比如先按排名进行按比例强制分布等级，然后再以具体得分为门槛行档级调整，使得结果更加的合理。
行文至此，是否意识到本文的标题中市场竞争的思维与本文内容似乎处处有关联？纳入绩效体系的工作将占有被考核人的全部权重，这个是不是相当于最先进入市场的主体会占领整个市场？被考核人有权决定自己工作的初始权重，是不是相当于市场参与者有自行定价的权利？而被考核人的工作的权重是浮动的，则是相当于每项工作有其市场价格，定价不合理会自动地拉到合理的价位；而如果你可以将自己的工作定更低的权重，则同样的时间你可以完成更多的工作，说明你有比别人更大的优势；考核人与被考核人之间的同向或反向变动之间的关系，则相当于市场交易双方的互利共盈的关系；最后被考核人的绩效发放系数与其承担的工作任务数正相关，则是相当于鼓励市场参与者应当拓展自己的业务范围以获取更大的收益。我们国家由计划经济时代进入市场经济时代以后，整个社会的经济活力得到了极大的提升，给人民生活创造了极为丰富的产品。同样地，以市场竞争的思维去推动组织的绩效管理工作也能极大地激励每一名组织成员的工作积极性，使得每名组织成员都围绕着组织的目标共同努力。绩效管理工作由绩效管理者推动，变成了组织的全体成员推动，相当于由只有火车头有动力的火车变成了每节车厢都有动力的高速动车，这样的推动力度肯定会远远大于原来的推动效果。与以前相对固定的绩效管理思路，在这一思路指导下的绩效管理的工作是灵活多变的，对绩效管理者的素质也提出了更高的要求。
通过以上互相牵制又彼此关联的思路，使得绩效管理者在绩效管理过程的角色地位变得超然，似乎不存在又似乎无处不在。主角则变成了一个个主动纳入绩效管理体系中的考核人和被考核人，而绩效管理者则从具体的考核工作中解脱，所要做的是维护好这个体系，可以有更多的时间看的更远更细，及时为系统运行排除障碍消除隐患。
